Em um mercado no qual o cliente chega cada vez mais informado, o valor do profissional de vendas deixa de estar na apresentação do produto e passa à capacidade de compreender contextos, fazer boas perguntas e ajudar a construir decisões. Comecei a vender antes de aprender o que era venda consultiva. Aos 21 anos, em Portugal, vendia automóveis. Naquele momento, meus planos profissionais estavam mais próximos da contabilidade e das finanças do que de uma carreira comercial. Foi no contato diário com os clientes que descobri que vender não era apenas apresentar um produto, negociar preço e buscar o fechamento. Era, antes de tudo, entender pessoas. De lá para cá, passei por diferentes mercados: automóveis, comunicação, mídia, educação executiva e desenvolvimento de negócios, e vivi os dois lados da atividade comercial: o de quem vende e o de quem lidera equipes responsáveis por vender. Nesse período, o mundo mudou profundamente. E o cliente também. Hoje, antes mesmo de conversar com um vendedor, ele pesquisa, compara alternativas, consulta concorrentes, busca avaliações e analisa preços. Mais recentemente, passou a contar com ferramentas de inteligência artificial capazes de organizar informações e ajudá-lo a formular perguntas que talvez nem soubesse fazer há alguns anos atrás. Em muitos mercados, portanto, o cliente chega à conversa sabendo bastante sobre aquilo que pretende comprar. Nesse cenário, repetir características de um produto deixou de ser uma competência comercial relevante. A questão já não é se o vendedor continuará necessário, mas para quê ele será necessário. Durante muito tempo, havia uma assimetria evidente entre vendedor e comprador. O profissional de vendas conhecia o produto, os preços e as alternativas melhor do que o cliente. Ter informação era parte importante do poder comercial. Essa vantagem diminuiu, mas isso não significa que o vendedor tenha perdido importância. Significa que seu papel mudou. O cliente não precisa de mais informação. Precisa de compreensão. Ele pode conhecer dezenas de soluções e, ainda assim, não saber qual delas é adequada à sua realidade. Pode ter acesso a inúmeros dados e continuar sem clareza sobre a decisão que precisa tomar. É justamente aí que começa a verdadeira venda consultiva. Neil Rackham demonstrou há décadas, em seus estudos sobre vendas complexas, a importância de compreender a situação, os problemas e as necessidades antes de apresentar uma solução. A tecnologia mudou radicalmente desde então, mas essa lógica continua atual. Fazer boas perguntas se tornou ainda mais valioso justamente quando encontrar respostas ficou mais fácil. O problema não está na prospecção, mas na ausência de contexto Ao longo da minha carreira, acompanhei diferentes modelos de gestão comercial. Alguns extremamente sofisticados; outros excessivamente dependentes de volume, pressão e atividade. Existe uma lógica bastante comum segundo a qual mais contatos geram mais reuniões, que geram mais propostas e, consequentemente, mais vendas. Matematicamente, há alguma verdade nisso. Gerencialmente, porém, essa lógica se torna perigosa quando a quantidade substitui a inteligência. Não há nada de errado em telefonar para um potencial cliente, enviar uma mensagem ou buscar uma empresa com a qual nunca tivemos relacionamento. O problema começa quando a atividade passa a valer mais do que a relevância da abordagem. Quarenta contatos irrelevantes não valem necessariamente mais do que cinco conversas bem preparadas. A tecnologia deveria ter nos levado a uma prospecção mais inteligente. Em alguns casos, produziu exatamente o contrário: automatizamos a irrelevância. Quem nunca recebeu uma mensagem aparentemente personalizada que, duas linhas depois, deixava evidente que o remetente não sabia praticamente nada sobre a pessoa ou a empresa abordada? Isso não é venda consultiva. É distribuição. E distribuir mensagens não é o mesmo que desenvolver negócios. Uma boa conversa comercial começa antes de o telefone tocar. Quem é essa empresa? O que está acontecendo em seu setor? Está crescendo, entrando em novos mercados ou enfrentando novos concorrentes? Qual parece ser sua prioridade? Quem participa da decisão? E, principalmente: por que essa empresa deveria conversar comigo agora? Essa pergunta nos obriga a sair da nossa necessidade de vender e entrar na realidade do cliente. Venda consultiva começa exatamente aí: não na argumentação, mas na compreensão. Convencer ou compreender? Há uma pergunta que acompanha profissionais comerciais há gerações: “Como eu convenço esse cliente?”. Passei a desconfiar dela, porque coloca o vendedor no centro da relação. Talvez a pergunta mais adequada seja: “O que este cliente está tentando resolver?”. Parece uma pequena mudança semântica, mas não é. Quando pergunto como convencer, procuro argumentos. Quando pergunto o que o cliente precisa resolver, procuro contexto. Quando quero convencer, preparo uma apresentação. Quando quero compreender, preparo perguntas. E isso muda completamente a conversa. A inteligência artificial aumentará o valor do vendedor, desde que ele tenha valor Vendas certamente serão afetadas pela inteligência artificial. Uma parte relevante do trabalho comercial já pode ser automatizada: pesquisa de empresas, preparação de reuniões, organização de CRM, elaboração inicial de propostas e acompanhamento de oportunidades. Isso deveria preocupar os profissionais de vendas? Alguns, sim; especialmente aqueles cuja principal contribuição é transmitir informações disponíveis em outros lugares. Ao mesmo tempo, a IA pode tornar os excelentes profissionais comerciais ainda mais valiosos. Eles terão mais recursos para pesquisar uma empresa, compreender seu setor, identificar movimentos de mercado, formular hipóteses e dedicar menos tempo a tarefas operacionais. Esse ganho de produtividade, entretanto, só fará diferença se for convertido em qualidade de interação. Usar inteligência artificial para enviar mil mensagens genéricas por dia não representa evolução. Usá-la para compreender melhor dez empresas antes de conversar com seus decisores pode representar. A tecnologia aumenta a capacidade. Não substitui o discernimento. Pressão não pode substituir gestão É natural que as empresas acompanhem ligações, reuniões, propostas, conversão e pipeline. Gestão precisa de indicadores. O problema não está em medir, mas em medir atividade sem compreender sua relação com o resultado. Uma equipe pode aumentar significativamente o número de contatos e, ainda assim, deteriorar a percepção da marca. Pode realizar mais reuniões e gerar menos oportunidades qualificadas. Pode pressionar os vendedores a preencher o topo do funil e descobrir, meses depois, que praticamente nada avança. Indicadores sem

O Paraná deixou de ser apenas um estado com vocação empreendedora para se consolidar como um dos ambientes mais competitivos do país para inovação. Esse avanço não aconteceu por acaso. Ele é fruto da combinação entre uma economia diversificada, instituições de ensino qualificadas, empresas dispostas a se reinventar e ecossistemas locais cada vez mais conectados. A inovação paranaense tem uma característica importante: ela não está restrita às startups ou ao setor de tecnologia. Ela aparece no agronegócio de alta produtividade, na indústria que investe em automação, no varejo que aprimora a experiência do consumidor, nos serviços que incorporam inteligência de dados e nas empresas tradicionais que entendem a transformação como condição para continuar crescendo. Curitiba ocupa posição de destaque nesse cenário, mas o movimento é regional. Londrina, Maringá, Ponta Grossa, Cascavel e Foz do Iguaçu, entre outras cidades, fortalecem seus próprios ambientes de inovação, conectando universidades, empresas, empreendedores e poder público. Essa descentralização amplia a capacidade do estado de gerar negócios, reter talentos e criar soluções com potencial de escala. O grande ativo do Paraná, porém, está na colaboração. Quando universidades se aproximam do mercado, quando empresas consolidadas se abrem para novas tecnologias e quando empreendedores encontram redes de apoio, a inovação deixa de ser discurso e passa a gerar produtividade, competitividade e desenvolvimento econômico. É nesse ponto que entidades empresariais também ganham relevância. A ADVB/PR atua como uma ponte entre diferentes setores, estimulando conexões, compartilhamento de boas práticas e debates sobre os desafios que moldam o futuro dos negócios. Mais do que acompanhar as transformações, é preciso criar condições para que elas aconteçam. O Paraná já reúne os elementos necessários para seguir como referência nacional. O desafio agora é transformar esse potencial em uma estratégia permanente: investir em conhecimento, fortalecer os ecossistemas regionais e garantir que empresas de todos os portes possam inovar, crescer e competir em um mercado cada vez mais dinâmico. Roberto Herrera Executivo com trajetória nas áreas de vendas, marketing, estratégia, desenvolvimento de negócios, educação executiva e liderança. Presidente da ADVB/PR. Escreve sobre liderança, vendas, estratégia, marcas, governança e transformação dos negócios.