Em um mercado no qual o cliente chega cada vez mais informado, o valor do profissional de vendas deixa de estar na apresentação do produto e passa à capacidade de compreender contextos, fazer boas perguntas e ajudar a construir decisões.
Comecei a vender antes de aprender o que era venda consultiva. Aos 21 anos, em Portugal, vendia automóveis. Naquele momento, meus planos profissionais estavam mais próximos da contabilidade e das finanças do que de uma carreira comercial. Foi no contato diário com os clientes que descobri que vender não era apenas apresentar um produto, negociar preço e buscar o fechamento. Era, antes de tudo, entender pessoas.
De lá para cá, passei por diferentes mercados: automóveis, comunicação, mídia, educação executiva e desenvolvimento de negócios, e vivi os dois lados da atividade comercial: o de quem vende e o de quem lidera equipes responsáveis por vender. Nesse período, o mundo mudou profundamente. E o cliente também.
Hoje, antes mesmo de conversar com um vendedor, ele pesquisa, compara alternativas, consulta concorrentes, busca avaliações e analisa preços. Mais recentemente, passou a contar com ferramentas de inteligência artificial capazes de organizar informações e ajudá-lo a formular perguntas que talvez nem soubesse fazer há alguns anos atrás.
Em muitos mercados, portanto, o cliente chega à conversa sabendo bastante sobre aquilo que pretende comprar. Nesse cenário, repetir características de um produto deixou de ser uma competência comercial relevante. A questão já não é se o vendedor continuará necessário, mas para quê ele será necessário.
Durante muito tempo, havia uma assimetria evidente entre vendedor e comprador. O profissional de vendas conhecia o produto, os preços e as alternativas melhor do que o cliente. Ter informação era parte importante do poder comercial. Essa vantagem diminuiu, mas isso não significa que o vendedor tenha perdido importância. Significa que seu papel mudou.
O cliente não precisa de mais informação. Precisa de compreensão.
Ele pode conhecer dezenas de soluções e, ainda assim, não saber qual delas é adequada à sua realidade. Pode ter acesso a inúmeros dados e continuar sem clareza sobre a decisão que precisa tomar. É justamente aí que começa a verdadeira venda consultiva.
Neil Rackham demonstrou há décadas, em seus estudos sobre vendas complexas, a importância de compreender a situação, os problemas e as necessidades antes de apresentar uma solução. A tecnologia mudou radicalmente desde então, mas essa lógica continua atual. Fazer boas perguntas se tornou ainda mais valioso justamente quando encontrar respostas ficou mais fácil.
O problema não está na prospecção, mas na ausência de contexto
Ao longo da minha carreira, acompanhei diferentes modelos de gestão comercial. Alguns extremamente sofisticados; outros excessivamente dependentes de volume, pressão e atividade.
Existe uma lógica bastante comum segundo a qual mais contatos geram mais reuniões, que geram mais propostas e, consequentemente, mais vendas. Matematicamente, há alguma verdade nisso. Gerencialmente, porém, essa lógica se torna perigosa quando a quantidade substitui a inteligência.
Não há nada de errado em telefonar para um potencial cliente, enviar uma mensagem ou buscar uma empresa com a qual nunca tivemos relacionamento. O problema começa quando a atividade passa a valer mais do que a relevância da abordagem. Quarenta contatos irrelevantes não valem necessariamente mais do que cinco conversas bem preparadas.
A tecnologia deveria ter nos levado a uma prospecção mais inteligente. Em alguns casos, produziu exatamente o contrário: automatizamos a irrelevância. Quem nunca recebeu uma mensagem aparentemente personalizada que, duas linhas depois, deixava evidente que o remetente não sabia praticamente nada sobre a pessoa ou a empresa abordada?
Isso não é venda consultiva. É distribuição. E distribuir mensagens não é o mesmo que desenvolver negócios.
Uma boa conversa comercial começa antes de o telefone tocar. Quem é essa empresa? O que está acontecendo em seu setor? Está crescendo, entrando em novos mercados ou enfrentando novos concorrentes? Qual parece ser sua prioridade? Quem participa da decisão? E, principalmente: por que essa empresa deveria conversar comigo agora?
Essa pergunta nos obriga a sair da nossa necessidade de vender e entrar na realidade do cliente. Venda consultiva começa exatamente aí: não na argumentação, mas na compreensão.
Convencer ou compreender?
Há uma pergunta que acompanha profissionais comerciais há gerações: “Como eu convenço esse cliente?”. Passei a desconfiar dela, porque coloca o vendedor no centro da relação.
Talvez a pergunta mais adequada seja: “O que este cliente está tentando resolver?”. Parece uma pequena mudança semântica, mas não é. Quando pergunto como convencer, procuro argumentos. Quando pergunto o que o cliente precisa resolver, procuro contexto. Quando quero convencer, preparo uma apresentação. Quando quero compreender, preparo perguntas.
E isso muda completamente a conversa.
A inteligência artificial aumentará o valor do vendedor, desde que ele tenha valor
Vendas certamente serão afetadas pela inteligência artificial. Uma parte relevante do trabalho comercial já pode ser automatizada: pesquisa de empresas, preparação de reuniões, organização de CRM, elaboração inicial de propostas e acompanhamento de oportunidades.
Isso deveria preocupar os profissionais de vendas? Alguns, sim; especialmente aqueles cuja principal contribuição é transmitir informações disponíveis em outros lugares.
Ao mesmo tempo, a IA pode tornar os excelentes profissionais comerciais ainda mais valiosos. Eles terão mais recursos para pesquisar uma empresa, compreender seu setor, identificar movimentos de mercado, formular hipóteses e dedicar menos tempo a tarefas operacionais.
Esse ganho de produtividade, entretanto, só fará diferença se for convertido em qualidade de interação. Usar inteligência artificial para enviar mil mensagens genéricas por dia não representa evolução. Usá-la para compreender melhor dez empresas antes de conversar com seus decisores pode representar.
A tecnologia aumenta a capacidade. Não substitui o discernimento.
Pressão não pode substituir gestão
É natural que as empresas acompanhem ligações, reuniões, propostas, conversão e pipeline. Gestão precisa de indicadores. O problema não está em medir, mas em medir atividade sem compreender sua relação com o resultado.
Uma equipe pode aumentar significativamente o número de contatos e, ainda assim, deteriorar a percepção da marca. Pode realizar mais reuniões e gerar menos oportunidades qualificadas. Pode pressionar os vendedores a preencher o topo do funil e descobrir, meses depois, que praticamente nada avança.
Indicadores sem contexto podem produzir uma ilusão de controle. Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes para um diretor comercial hoje não seja apenas “quantos contatos nossa equipe realizou?”, mas “quantas conversas relevantes estamos conseguindo criar?”.
O vendedor do futuro será um intérprete de negócios
Não acredito que o futuro pertença ao vendedor que fala melhor ou àquele que possui a maior rede de contatos. Acredito que pertencerá ao profissional capaz de combinar conhecimento de mercado, capacidade analítica, relacionamento, comunicação, negociação, repertório empresarial e compreensão humana.
Ele precisará entender o produto, mas também o negócio do cliente. Conhecer técnicas de venda, mas também estratégia. Usar tecnologia, mas sem terceirizar a ela aquilo que deveria ser sua principal contribuição: o julgamento.
Talvez, por isso, “vendedor” seja uma palavra cada vez menor para descrever os melhores profissionais da área. Eles serão desenvolvedores de negócios, conselheiros comerciais e facilitadores de decisões. O nome importa menos do que a mudança de postura.
Vender menos para vender melhor
Depois de mais de três décadas convivendo com clientes, equipes, metas e transformações, continuo acreditando profundamente na atividade comercial. Mas acredito cada vez menos na venda baseada apenas em pressão, volume e insistência.
Prospectar continuará sendo necessário. Metas continuarão existindo. O pipeline continuará precisando de gestão. O que precisa mudar é a inteligência colocada antes da atividade.
O profissional de vendas do futuro não será dispensado porque o cliente sabe mais. Será valorizado quando conseguir ajudá-lo a compreender melhor aquilo que sabe. Porque informação não é o mesmo que conhecimento; conhecimento não é o mesmo que compreensão; e compreensão ainda não é decisão.
É nesse espaço, entre aquilo que o cliente sabe e aquilo que precisa decidir, que está o futuro das vendas consultivas. Talvez vender mais, daqui para frente, comece justamente por uma atitude aparentemente contraditória: tentar vender menos e compreender mais.
Roberto Herrera
Executivo com trajetória nas áreas de vendas, marketing, estratégia, desenvolvimento de negócios, educação executiva e liderança. Presidente da ADVB/PR. Escreve sobre liderança, vendas, estratégia, marcas, governança e transformação dos negócios.
